Minder controle, meer vertrouwen. Klinkt dit als een herkenbare wens voor jou als leidinggevende? En hoe mooi zou het zijn als je zo veel vertrouwen in je medewerker kan hebben dat het niet eens meer nodig is om je medewerkers te controleren en jij vervolgens meer tijd overhoudt om je echt bezig te houden met de inhoud van je werk… Een blog van onze oud-collega Joris van Zijl.

Wanneer we een klant helpen om tot een nieuw mobiliteitsbeleid te komen, starten we door met de belangrijkste stakeholders een gezamenlijke drijfveer vast te stellen. Hierdoor creëren we gemeenschappelijk draagvlak om van daaruit toe te werken naar oplossingen. We zien dat in deze drijfveer vaak vertrouwen, vrijheid, of verantwoordelijkheid in/bij de medewerker centraal staat. Hierbij kun je bijvoorbeeld denken aan minder regels, een makkelijker declaratiesysteem en meer keuzevrijheid in hoe de medewerker naar het werk komt. De organisatie wil daarmee laten zien dat zij hun medewerkers als professionals zien die zelf ook in staat zijn om te bepalen wat het beste bij hem of haar – binnen de gestelde kaders– past. Bovendien zorgt bijvoorbeeld het invullen en controleren van alle declaraties voor een hoop bureaucratische rompslomp en kosten en komen de professionals daardoor minder toe aan de inhoud van hun werk.

Waarom we vaak control freaks zijn

Controle en vertrouwen lijken tegenpolen. Vertrouwen betekent dat je zaken moet loslaten. En loslaten betekent een verlies in controle. Toch wil je als leidinggevende graag de controle behouden, jij bent tenslotte eindverantwoordelijk. Waar die controledrang vandaan komt? Voor een groot gedeelte uit de behoefte om onzekerheden te beperken. Onzekerheden over jezelf: Ben ik wel een goed leider? Leg ik het wel goed uit? Luisteren mensen wel naar me? Of onzekerheden buiten jezelf: Welke ontwikkelingen komen er op mobiliteitsgebied? Hoe reageren mensen op het nieuwe beleid? Wat doen mijn medewerkers als ik ze niet controleer? Iedereen heeft zo zijn of haar onzekerheden en we doen allemaal ons uiterste best om die te maskeren. Bijvoorbeeld door controle te willen uitoefenen op situaties, collega’s, werkzaamheden en emoties. Deze controle veronderstelt echter ook een vorm van maakbaarheid, waarin jij als leider anderen kan sturen en ervoor kan zorgen dat er geen fouten gemaakt worden. Je denkt dat het alleen goed kan gaan als je alles onder controle hebt. Punt is alleen dat complete controle niet bestaat. Het is een schijnveiligheid.

De behoefte aan controle komt ook voort uit de manier waarop mensen met (potentiële) tegenslagen of verlies omgaan. De pijn bij tegenslag of verlies is tweemaal zo groot als het plezier bij een even grote winst of wanneer iets goed gaat. Zo voelen mensen een veel grotere impuls om verlies te vermijden dan een impuls om iets te winnen. Dit heet ook wel “loss aversion”. De ingeschatte kans op verlies is dan ook een veel sterkere motivator dan de aanwezige kans op winst. Ter illustratie: de kans dat iemand misbruik kan maken van de vrijheid die hij krijgt, wordt als veel erger ingeschat dan bijvoorbeeld de tijdwinst die te behalen valt als het declaratiesysteem minder is dicht getimmerd. We zijn daardoor eerder geneigd om het systeem toch dicht te timmeren, dan flexibeler te maken.

Zwemmen of verzuipen

Wat gebeurt er als je je medewerkers vandaag loslaat en meer gaat vertrouwen?
Vergelijk dit met het leren zwemmen van je kind. Je staat bij het zwembad en zegt: ‘spring er maar in en zwem naar de overkant’. Je kind kijkt je onwetend aan: ‘hoe dan?’. Jij stuurt echter niet bij, want je stuurt op basis van vertrouwen. Hoe hoog schat je de kans in dat hij veilig de overkant haalt? Waarschijnlijk niet zo groot, je zult moeten ingrijpen. Voor sommigen is dit een teken dat ze het kind dus niet alleen kunnen laten in het water. Controle krijgt de overhand: voortaan is het maar beter als het kind niet in de buurt van water komt…

Maar wat als je je kind een aantal concrete aanwijzingen geeft over hoe hij zijn armen en benen kan gebruiken om te zwemmen, hoe hij het beste adem kan halen etc., en deze handelingen samen in een rustig tempo oefent. Je zal merken dat je langzaam de instructies afbouwt en hem steeds minder vasthoudt. Je kind krijgt meer en meer vertrouwen en voor je het weet zwemt hij alleen een metertje van je weg. Vol trots en vertrouwen heeft hij een nieuwe vaardigheid geleerd. Met deze basis is hij ook in staat om zijn zwemkunsten zelfstandig verder te ontwikkelen.

Nu lijkt dit een simpel voorbeeld. Waarschijnlijk denk je dat je elk kind wel kan leren zwemmen. Echter kan je ook elke medewerker iets leren. Waar het om gaat is dat je hem helpt, in verbinding blijft, en je actief blijft proberen je te verdiepen in de beleving van je medewerker. Bedenk daarbij ook dat de medewerker een professional is die zelf ook weer goede ideeën toe kan voegen aan je beleid. Dat zorgt voor gemotiveerde medewerkers en flexibele organisaties die snel kunnen inspelen op veranderende omstandigheden.

Geven en nemen

Sturen op vertrouwen vergt een cultuur waarbij de medewerker kan worden aangesproken op zijn gedrag, en zich daarbij niet verschuilt achter anderen. Andersom vergt dit van de leidinggevende ook dat hij/zij verantwoordelijkheid neemt en, net als de ouder die zwemles geeft, zelf ook voordoet hoe het moet. Dingen kunnen natuurlijk misgaan, maar juist omdat er ook dingen ontstaan waar jij zelf niet aan hebt gedacht kan ook voor grote winsten zorgen. Daarom geloof ik dat op de lange termijn absoluut het meest duurzaam is. Bovendien denk ik dat je hiermee ook de beste medewerkers aantrekt, want wie wil er nou niet bij een organisatie werken waar je het vertrouwen krijgt in je werk?

Wil deze nieuwe manier van leidinggeven slagen, dan is het ten eerste belangrijk dat alle partijen de verwachtingen of de drijfveer van het nieuwe beleid delen. Verder moeten ook alle partijen de mogelijkheid én voldoende motivatie hebben om die verwachtingen waar te maken. Ten slotte is het ook belangrijk dat er een systeem is waarbij jij of je medewerkers vroegtijdig aan kunnen geven wanneer ze die verwachtingen niet waar kunnen maken. Dit kan bijvoorbeeld een vraagbaak zijn die een medewerker kan raadplegen als hij vragen heeft, of als hij verbeterideeën heeft.

Mocht vervolgens blijken dat er ongewenste dingen gebeuren, probeer dan te achterhalen wat de bron hiervan is, voordat je in de “meer controle reflex” schiet.

Verschillende oorzaken kunnen zijn:

• Niet weten
• Niet kunnen
• Niet willen (weerstand)
• Willens en wetens saboteren

Bij ‘niet weten’ kun je het gesprek met je medewerker aangaan en hem informeren over de kaders waarbinnen hij kan handelen. Bij ‘niet kunnen’ kun je het mensen leren, of kijken of er collega’s zijn die de medewerker willen helpen. Bij ‘niet willen’ is het belangrijk om de achtergrond van deze weerstand te doorzien. Vervolgens heb je de keus om te blijven bij je huidige beleid en via intrinsieke motivatie iets te bereiken, of je beleid aan passen. Medewerkers die willens en wetens het beleid saboteren geven helaas geen ruimte voor vertrouwen. Een oplossing hiervoor is normeren, grenzen stellen en/of er consequenties aan verbinden.

Loslaten door verbinden

Aansturen op basis van vertrouwen is niet hetzelfde als het ineens volledig loslaten van je medewerkers. Ook is het belangrijk dat de verantwoordelijkheid geen vrijblijvendheid wordt. Het is een traject dat je samen met je medewerkers ingaat, waarin je juist heel intensief in verbinding blijft met je medewerker. Dit vraagt zowel voor leidinggevenden als medewerkers een andere set van overtuigingen en gedrag, die verder gaat dan alleen op mobiliteitsgebied. Je gaat op zoek naar een nieuwe balans tussen vrijheid en verantwoordelijkheid. Als Syndesmo helpen wij je graag om deze verandering te realiseren!

Meer weten over gedragsverandering in organisaties?
Neem contact op met gedragsexpert Annemieke van Stoppelenburg.