(when labor leads to love)

Laatst kocht ik weer eens een Ikeameubel, inclusief ‘foolproof’ gebruiksaanwijzing met pictogrammen en uiteraard de bekende ‘duizenddingen’ inbussleutel. Het in elkaar zetten viel niet mee maar wat was ik trots op het eindresultaat! Dat had ik toch maar mooi zelf gedaan. Had ik die trots ook gevoeld als ik het kastje kant-en-klaar in de winkel had gekocht? Neuh… Al klussend vroeg ik mij af of het Ikea-effect ook optreedt bij veranderingstrajecten: zijn je medewerkers meer tevreden met een beleidsverandering als ze er zelf intensief bij betrokken zijn geweest?

Participatie als inbussleutel

Er zijn verschillende redenen waarom je als veranderaar kiest voor een participatieve benadering van een veranderingsproces. Ten eerste het feit dat medewerkers beschikken over informatie over de organisatie, het probleem, de probleemsituatie en mogelijke oplossingen. Ten tweede verwacht je dat participatie van medewerkers tot minder weerstand en tot meer veranderingsbereidheid leidt. Dat ze zich daardoor meer verbonden voelen met het veranderplan en de (verwachte) uitkomsten van de verandering en dat uitvoering van de verandering effectiever verloopt. Participatie stimuleert gemeenschapszin, ondernemersgedrag en betrokkenheid. Participatief veranderen getuigt ook van vertrouwen in je medewerkers wat veelal leidt tot meer initiatief, toewijding en openheid. Medewerkers voelen zich gehoord als je ze laat participeren in veranderingen. Je geeft ze de mogelijkheid om mee te bouwen waardoor eigenaarschap van de verandering sterker wordt.  Medewerkers gaan samenwerken om een verandering teweeg te brengen en daardoor omstaan nieuwe vormen van interactie tussen medewerkers onderling en tussen medewerkers en de organisatie.

Handig als de handleiding ontbreekt

Participatief veranderen is bruikbaar in situaties waarin er te weinig informatie is om goede plannen te kunnen maken en anderen voldoende macht hebben om weerstand te bieden. Het betrekken van medewerkers bij het maken van nieuw beleid zorgt niet per sé voor volledige acceptatie en draagvlak maar het helpt wel! Het voordeel is dat als mensen besluiten mee te doen het leidt tot (meer) commitment en de relevante informatie boven tafel komt.

Praktijkvoorbeeld: pilots geven beleid menselijke maat

Een grote energiemaatschappij dacht nieuw mobiliteitsbeleid achter de tekentafel uit maar realiseerde zich dat de grote onbekende factor was of mensen ook daadwerkelijk het gewenste andere reisgedrag zouden laten zien. Door pilots te organiseren dwars door de organisatie heen, kreeg het beleid een menselijke maat en kregen management en medewerkers samen zicht op de extra voorwaarden die nodig waren om een succesvolle verandering te realiseren.

Zorg dat die kast in elkaar komt

Kleven er ook nadelen aan dit wondermiddel? Ja: participatie kan veel tijd kosten en tot een middelmatige compromisoplossing leiden. Voorwaarde is wel dat mensen echt mee willen sleutelen. En je moet er samen wel in slagen de kast in elkaar te zetten. Lukt dat niet, dan verdwijnt het effect. Het IKEA-effect treedt alleen op wanneer onze inspanningen ergens toe leiden en we ze zinvol vinden. Een succesvolle uitkomst van je veranderproces is dus een belangrijke voorwaarde voor het ervaren van het IKEA-effect. Als je medewerkers laat meedoen maar vervolgens weinig tot niets doet met hun inbreng, is participatie kansloos en levert het alleen maar extra weerstand op tegen de veranderingen en een deuk in hun vertrouwen op de koop toe.

Denk daar maar eens over na

Sta je aan de vooravond van een verandering? Denk dan eens na over deze vragen:

• Ga terug naar een eerder veranderproces waar je niet zo tevreden over bent: welke belangrijke mensen waren niet vanaf het begin betrokken?
• Welk doe-het-zelf element kun je toevoegen aan jouw veranderproces zodat ‘labor leads to love’?

Succes met het samen in elkaar zetten van jouw Billy!

Annemieke Stoppelenburg, Syndesmo-adviseur